Tôi nghĩ có hai giai đoạn trong các công ty, trước và sau khi đạt được PMF. Trước PMF, bạn chỉ cần ra mắt và lặp lại sản phẩm nhanh nhất có thể. Chúng tôi đã có khoảng 80% nhân sự rời bỏ ở bộ phận BD vì bạn không biết cái gì hiệu quả và cái gì không. Chúng tôi không có ý tưởng làm thế nào để có đủ doanh thu để duy trì hoạt động. Trong thời gian đó, chúng tôi có chưa đến 5% nhân sự rời bỏ ở bộ phận kỹ thuật. Tầm nhìn vẫn giữ nguyên, "chuỗi nhanh", nhưng cách sử dụng của nó thì thực sự không rõ ràng. Tôi chỉ cố gắng sống sót và giữ cho các kỹ sư được trả lương trong khi họ có thể lặp lại ý tưởng "chuỗi nhanh". Sau PMF, chúng tôi biết cách mà "chuỗi nhanh" tạo ra doanh thu. Tất cả thực sự đã diễn ra tốt đẹp sau sự sụp đổ của FTX. Sau khi chúng tôi ra mắt phí ưu tiên để sửa các lỗi hạ cánh, Jup và Jito đã bùng nổ như một tên lửa và chúng tôi có khối lượng giao dịch rất tốt trên chuỗi. Rõ ràng là phí ưu tiên có thể tạo ra doanh thu bền vững. Nhưng khoảnh khắc này đến 3 năm sau khi ra mắt, 5 năm sau khi chúng tôi bắt đầu. Sau nhiều thăng trầm điên cuồng. Và tất cả đã diễn ra một cách tình cờ. Những thứ liên quan đến phí ưu tiên/ phí địa phương là do nhu cầu, không phải là một suy nghĩ sản phẩm chiến lược.