Ik denk dat er twee fasen zijn in bedrijven, voor en na de product-markt fit (pmf). Voor de pmf moet je gewoon producten zo snel mogelijk lanceren en itereren. We hadden ongeveer 80% verloop aan de BD-kant omdat je gewoon geen idee hebt wat werkt en wat niet. We hadden geen idee hoe we genoeg inkomsten konden genereren om de lichten aan te houden. Tijdens die tijd hadden we minder dan 5% verloop aan de engineeringkant. De visie bleef hetzelfde, "snelle keten", maar waarvoor het werd gebruikt was echt onzeker. Ik probeerde gewoon in wezen te overleven en de ingenieurs betaald te houden terwijl ze konden itereren op het idee van de "snelle keten". Na de pmf weten we hoe de "snelle keten" geld verdient. Dat kwam eigenlijk goed samen na de ineenstorting van FTX. Nadat we prioriteitskosten hadden gelanceerd om de landingsfouten op te lossen, schoten Jup en Jito als een raket omhoog en we hadden echt goede volumes op de keten. Het was duidelijk hoe prioriteitskosten duurzame inkomsten kunnen genereren. Maar dit moment kwam 3 jaar na de lancering, 5 jaar nadat we begonnen. Na veel gekke ups en downs. En alles kwam toevallig samen. De prioriteitskosten/lokale kosten markt dingen waren uit noodzaak, niet uit strategisch productdenken.