Je pense qu'il y a deux phases dans les entreprises, avant et après le pmf. Avant le pmf, vous devez simplement lancer et itérer les produits aussi rapidement que possible. Nous avions environ 80 % de turnover du côté du développement commercial parce que vous n'avez aucune idée de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas. Nous n'avions aucune idée de comment générer suffisamment de revenus pour garder les lumières allumées. Pendant ce temps, nous avions moins de 5 % de turnover du côté des ingénieurs. La vision est restée la même, "chaîne rapide", mais son utilisation était vraiment incertaine. J'essayais simplement de survivre et de garder les ingénieurs payés pendant qu'ils pouvaient itérer sur l'idée de la "chaîne rapide". Après le pmf, nous savons comment la "chaîne rapide" génère des revenus. Tout cela s'est en fait bien mis en place après l'effondrement de FTX. Après avoir lancé des frais prioritaires pour corriger les bugs de landing, Jup et Jito ont décollé comme une fusée et nous avons eu de très bons volumes sur la chaîne. Il était évident que les frais prioritaires pouvaient avoir des revenus durables. Mais ce moment est venu 3 ans après le lancement, 5 ans après le début. Après de nombreux hauts et bas fous. Et tout s'est réuni par accident. Les frais prioritaires / le marché des frais locaux étaient une nécessité, pas une réflexion stratégique sur le produit.