Я думаю, что в компаниях есть две фазы: до и после достижения product-market fit (pmf). На этапе до pmf вам нужно просто запускать и итеративно развивать продукты как можно быстрее. У нас был около 80% текучести кадров в отделе бизнес-развития, потому что вы просто не знаете, что работает, а что нет. У нас не было представления, как получить достаточно дохода, чтобы поддерживать работу. В это время у нас было менее 5% текучести кадров в инженерном отделе. Видение оставалось прежним — "быстрая цепочка", но для чего она используется, было действительно неясно. Я просто пытался выжить и обеспечить зарплату инженерам, пока они могли работать над идеей "быстрой цепочки". После достижения pmf мы знаем, как "быстрая цепочка" зарабатывает деньги. Все это на самом деле сложилось хорошо после краха FTX. После того как мы запустили приоритетные сборы для исправления ошибок при посадке, Jup и Jito взлетели как ракета, и у нас были действительно хорошие объемы на цепочке. Было очевидно, как приоритетные сборы могут обеспечить устойчивые доходы. Но этот момент пришел через 3 года после запуска, 5 лет после того, как мы начали. После многих безумных взлетов и падений. И все это сложилось случайно. Вопрос приоритетных сборов/местных сборов возник из необходимости, а не из какого-то стратегического продуктового мышления.